企业管理者的自我修养！

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时刻以身作则

人生的第一个管理问题：员工能力不如你，这是经常会遇到的挑战。

当你把一件事交给员工来做的时候，你总觉得处理的不好，怎么能弄成这个样子？

放着，我来。

一旦你说出这4个字，你依然没有跳出个人贡献者的思维定式，无法跃升至合格的管理者。

从效率的角度来说，他帮我改一遍是最省时间的，但是他就是不改。

他不改的目的什么？就是要帮助我成长。

只有我自己真正搞懂了这件事情，我才能真正帮他去做在这方面的事，他才能成为一个管理者。

我认为，这才是一个真正的优秀管理者。

很多的管理者，总是忍不住出手，没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。

无法把自己从一个执行者，跃升至管理者。

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考核过程，而非考核结果

很多从大公司出来准备创业的人都特别喜欢讲一句话：

我以后创业了，绝对不能向大公司这样管理团队。

员工想买个东西，不仅需要申请，还需要部门经理同意，还要上报财务经理甚至总经理批准。

如果公司再大点，还要有专门的采购部，专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会，向社会公布说我们要采购一批东西，向全社会询问谁有兴趣向我们供货。

报价结束后，公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分，看看各家的信誉怎么样，产品怎么样，技术怎么样等等。

打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批，超过一定金额，可能还要上报总经理审批....

决策流程太复杂，审批流程太长，还是几十人的小团队好，效率特别高。

但是，总有一天，你会从几十人发展到几百人、上千人。

这时候，你就会发现，对几十人的怀念，不过是对童年的期许罢了。

当你从18岁，一直到20岁，30岁的时候，你再怀念10岁的无忧无虑，也知道不可能回去了。

大公司面临的问题，当你成长起来的那一天，你依然会面对。

所有管理者一定要做一件事：

“战略流程化，流程工具化。然后分设不同部门，设立KPI。”

为什么呢？难道创业早期不用分吗？

一个初创的小公司，也许还不知道怎么分KPI，部门怎么划分，怎么去考核。

一旦走到成熟期的时候，就必须要经历这个过程：“从考核结果变为考核过程。”

考核过程？难道不是一切以结果为导向吗？

很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。

考核结果是对的，但是考核结果会有个问题。

结果一旦尘埃落地，便再无挽回的可能。

你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”，考核结果没有发生之前的那个过程，你才有机会影响那个还尚未发生的 ”果”。

比如管理一个项目的生命周期，全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。

将项目执行过程的颗粒度切细，遇见问题，及时沟通调整策略，才不会到全年结束时，对结果的发生无法挽回。

真正优秀的管理者，对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作，懂得考核过程，而非结果。

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只有当时平衡的决定

没有完美的决定

一个优秀的管理者，还要有一个能力。

一定要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。

举个例子：微软技术支持部门，要接受来自客户的产品质询。

怎么考核团队的工作？微软设计了三个指标：

A、解决每个问题的时间。这是员工自己记录的；

B、解决问题的个数；

C、有效工作总时间。这个数字，就是A和B的乘积。

A越短越好，这代表技术能力；B越多越好，这代表工作量；

C越长越好，这代表努力程度。比如，有的员工为了展现技术能力，用2小时解决问题，他记录成1小时。

但因为A x B得出的C，他的有效工作总时间就会减半，显得很不努力。

有的员工为了展现努力程度，工作8小时，想显得工作了16小时。

A x B = C，因此，他必须把用2小时解决的问题，记录成4小时。

但这样就显得他的技术能力不行，解决问题时间比同事长很多。

这三个指标的平衡性，几乎杜绝了技术支持员工，只关注一点、偏废其他的可能性。

真正的优秀的管理者，都懂得如何平衡和取舍。

管理者不是魔术师，不能凭空创造奇迹。

所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。

你需要平衡每一个要素，懂得取舍，懂得妥协，然后找到最适合当下情况的选择。

所以说管理是一门艺术，是一门平衡的艺术。

懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。